01 · Un futuro posible · estudio de viabilidad
Uso
mixto.
La Puerta.
Dos torres diferenciadas sobre un zócalo común — un hotel de 220 llaves con apartamentos con servicios, oficinas de clase A, un zócalo comercial de dos niveles y una plaza pública: la puerta entre el aeropuerto y la capital, estudiada a nivel de viabilidad.
LA IDEA
Qué sería
este futuro.
El corredor entre un aeropuerto internacional y una capital es donde las ciudades colocan su puerta: el primer edificio que ve un visitante y el último. El estudio imagina la Propiedad n.º 14 en ese papel — dos torres diferenciadas que se elevan sobre un zócalo común de dos niveles, una plaza pública sobre la autopista y un parque detrás.
La torre A es un hotel de gama alta de 220 llaves coronado por 100 apartamentos con servicios. La torre B ofrece 24 000 m² de oficinas de clase A, el espacio con estándares internacionales que las empresas que vuelven a Siria no encuentran. El zócalo alberga 18 000 m² de comercio y restauración en torno a un patio sombreado, con 1 600 plazas de aparcamiento debajo. La mezcla reparte el riesgo entre tres sectores y permite que las fases se financien entre sí.
POR QUÉ AHORA
El momento
ha llegado.
Las llegadas a Siria más que se duplicaron en el primer semestre de 2026, hasta 3,52 millones. En agosto de 2025 se firmaron en Damasco doce acuerdos de inversión por 14 000 M$; en mayo de 2026 siguió el primer foro sirio-emiratí y en agosto la Feria Internacional reunió a mil expositores de sesenta países. Cada delegación, cada consejo de visita y cada familia que regresa necesita tres cosas que el corredor no ofrece: un hotel con estándares internacionales, una oficina que cumpla y un lugar público donde reunirse.
POR QUÉ ESTA PARCELA
Cinco razones
para elegirla.
- La dirección. Fachada a la carretera que recorre todo visitante; diez minutos del aeropuerto y diez del casco antiguo.
- Tamaño para una mezcla real. Diez hectáreas soportan dos torres, un zócalo, una plaza y un parque — con reserva para una tercera fase.
- Un solo título. Pleno dominio de un único propietario; sin agregación, una firma.
- La visibilidad. Dos torres sobre suelo libre junto a la autopista se ven a kilómetros — la publicidad más barata que puede comprar un hotel o una sede.
- Suelo libre. Nada que demoler ni realojar.
EL PROGRAMA
Qué podría
acoger el suelo.
| Componente | Orden de magnitud | Nota |
|---|---|---|
| Torre A — hotel de gama alta | 220 llaves · 14 plantas | Tres alas en torno a un jardín; salón de baile y congresos en el zócalo |
| Torre A — apartamentos con servicios | 100 unidades · ≈ 8 000 m² | Estancias largas; en alquiler |
| Torre B — oficinas clase A | 24 000 m² · 12 plantas | Plantas de 1 600–2 000 m²; ≈ 20 000 m² alquilables |
| Zócalo — comercio, restauración y servicios | 18 000 m² · dos niveles | ≈ 15 000 m² alquilables en torno a un patio sombreado |
| Plaza pública y acceso rodado | ≈ 8 000 m² | Borde de la autopista; el momento de la puerta |
| Parque de la puerta y pradera de eventos | ≈ 30 000 m² | Mitad norte; reserva de tercera fase |
| Aparcamiento | ≈ 1 600 plazas | Dos sótanos bajo el zócalo |
| Superficie construida sobre rasante | ≈ 70 000 m² | Edificabilidad ≈ 0,7 — a comprobar con el planeamiento y las servidumbres aeronáuticas |
Programa indicativo. Alturas, edificabilidad y servidumbres del cono de aproximación deben comprobarse antes de utilizar cualquier cifra.
PLAN MAESTRO INDICATIVO
La organización
del solar.
El perímetro de la parcela procede del plano catastral aportado; los volúmenes son indicativos y se dibujan para la discusión. Fase 1: zócalo, sótanos, plaza y torre A. Fase 2: torre B. Fase 3: la reserva del parque.
LOS NÚMEROS
Cuánto cuesta
construirlo.
| Partida | Base | US$ |
|---|---|---|
| Torre A — hotel y apartamentos, 28 000 m² | 1 150 $/m² — mobiliario y equipamiento al estándar del operador | 30 800 000 |
| Torre B — oficinas, 24 000 m² | 750 $/m² — estructura y cerramiento clase A | 18 000 000 |
| Zócalo comercial, 18 000 m² | 650 $/m² — en bruto, patio y servicios de restauración | 11 700 000 |
| Aparcamiento en sótano, ≈ 51 200 m² | 300 $/m² — 1 600 plazas en dos niveles | 15 360 000 |
| Plaza, parque y paisaje | 90 $/m² sobre ≈ 30 000 m² | 2 700 000 |
| Instalaciones | Centro de transformación y acometida, agua, depuración, incendios, telecomunicaciones | 5 000 000 |
| Honorarios y licencias | 8 % del coste duro | 6 680 000 |
| Contingencias | 10 % del coste duro | 8 360 000 |
| Coste de desarrollo, sin suelo | ≈ 1 410 $ por m² construido | 98 600 000 |
Referencias 2026 de Jordania, Egipto y el Golfo con provisión por las condiciones de importación en Siria; la tarifa hotelera incluye mobiliario y equipamiento. Excluye preapertura, acondicionamiento de inquilinos, costes financieros e impuestos.
EL RETORNO
Tres formas
de hacerlo.
La Puerta es un activo en renta. El estudio adopta un hotel de 220 llaves a 140 $ de tarifa media y 62 % de ocupación, apartamentos con servicios a 200 $/m²/año, oficinas a 220 $ y comercio a 300 $, todos al 85 % de ocupación — niveles medios frente a Ammán, Beirut y El Cairo. Resultado neto de explotación estabilizado en el caso base: ≈ 10,9 M$ al año.
El promotor compra y construye.
Un promotor compra el suelo al precio de salida, entrega las tres fases y firma con un operador hotelero un contrato de gestión. Conserva un activo en renta emblemático en el corredor.
Sociedad conjunta con el suelo como capital.
PETRA aporta la Propiedad n.º 14 al precio de salida como capital — cerca del 20 % del coste total. Un promotor y un socio financiero financian la obra; un operador internacional gestiona la torre A.
Ventas anticipadas por componente.
La torre B se vende a una empresa o banco como sede y se venden los apartamentos con servicios; el hotel y el zócalo se conservan. Menos capital expuesto, parte del rendimiento cedido.
| Ingresos vs base | Resultado neto de explotación | Rendimiento sobre coste total (124 M$) | Rendimiento sobre coste de construcción, suelo como capital (98,6 M$) | Valor al 8,5 % |
|---|---|---|---|---|
| 80% | US$8.7M | 7.1% | 8.9% | US$103M |
| 90% | US$9.8M | 8.0% | 10.0% | US$116M |
| 100% · base | US$10.9M | 8.8% | 11.1% | US$128M |
| 110% | US$12.0M | 9.7% | 12.2% | US$141M |
| 120% | US$13.1M | 10.6% | 13.3% | US$154M |
RNE estabilizado (año 3–4), sin apalancar, tras honorarios de gestión, reserva de renovación y gastos no repercutibles. No hay referencias comparables en Damasco: importa la sensibilidad, no el caso base.
RIESGOS Y MITIGACIONES
Qué podría
salir mal.
| Riesgo | Mitigación |
|---|---|
| Servidumbres de altura del cono de aproximación; el planeamiento no permite la mezcla | Comprobar alturas y usos primero; el proyecto puede aplanarse a 8–10 plantas con un zócalo mayor. |
| Tarifa media y ocupación no probadas | Contrato de gestión con un operador internacional antes de obra; su análisis sustituye a las hipótesis del estudio. |
| La demanda de oficinas puede ir por detrás del hotel | Torre B tras un 40 % de prealquiler; plantas diseñadas para venta como sede única. |
| Instalaciones para 70 000 m² | Depuración en obra, depósitos de agua, respaldo eléctrico y solar en la cubierta del zócalo. |
| Inflación de costes y condiciones de importación | Contingencia del 10 %; fases; lotes a precio cerrado para fachadas, ascensores y equipamiento hotelero. |
| Riesgo político y cumplimiento | Screening; arbitraje internacional; seguro de riesgo político cuando esté disponible. |
| El calendario del aeropuerto escapa a PETRA | La fase 1 se apoya en la demanda damascena; el aeropuerto es un extra. |
FUENTES
De dónde salen
las cifras.
- The National, 26 de agosto de 2026 — 3,52 M de visitantes en el primer semestre de 2026; regreso de los pagos con tarjeta internacional. ↗
- Autoridad Siria de Inversión / SANA, 6 de agosto de 2025 — programa de 4 000 M$ para el aeropuerto de Damasco. ↗
- Reuters / Arab News / Al Jazeera, 6 de agosto de 2025 — 12 acuerdos por un total de 14 000 M$ firmados en Damasco. ↗
- Arab News, 12 de mayo de 2026 — primer foro de inversión sirio-emiratí en Damasco. ↗
- SANA, 29 de agosto de 2026 — 63.ª Feria Internacional de Damasco, unos 1 000 expositores de 60 países. ↗
- Banco Mundial, octubre de 2025 — reconstrucción estimada en 216 000 M$; vivienda y sanidad entre los sectores más dañados. ↗
Los costes e ingresos son hipótesis del estudio basadas en referencias regionales; no son presupuestos ni una tasación. Nada en esta página constituye una oferta ni asesoramiento de inversión. Se requiere revisión jurídica, urbanística, técnica y financiera independiente.
PARA PROMOTORES Y OPERADORES HOTELEROS
Lea el estudio
de viabilidad completo.
Trece páginas: el activo, el corredor, el mercado, el programa, el plan maestro, el presupuesto, el modelo de ingresos, tres vías con sensibilidades y los riesgos. Edición actual en inglés.